اندازه گیری و مدیریت ظرفیت بلا استفاده در سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت زمان گرا

شرکت هایی که 24 ساعته در طول شبانه روز و به طور پیوسته فعالیت میکنند، ممکن است در تعیین ظرفیت بلااستفاده شان با مشکلاتی مواجه شوند. در برخورد با این مساله، مدیران میتوانند از یک سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت زمان گرا (TDABC) استفاده کنند. هنگام اندازه گیری ظرفیت بلا استفاده مدیران باید دو مفهوم جدید را در نظر بگیرند؛ ظرفیت بلااستفاده حقیقی و ظرفیت بلا استفاده اجباری. هدف این مقاله افزایش بهره وری سیستم TDABC با توضیح و شفاف سازی ظرفیت های خالی اجباری و حقیقی در هر شیفت است.

نتیجه اصلی این پژوهش این است که تعداد کارمندانی را که باید منفصل شده و یا مستقیما به دیگر نواحی بهره ور منتقل شوند را بر مبنای هر شیفت بجای درنظر گرفتن تعداد کل ظرفیت خالی در یک روز یا ماه برای کل شرکت؛ مشخص میکند. در نهایت، این مطالعه به این نتیجه میرسد که مدیریت ظرفیت بلا استفاده تنها زمانی که ظرفیت های حقیقی و اجباری در هر شیفت در نظر گرفته شوند موثر خواهد بود.

مقدمه

در محیط جهانی کنونی، کسب و کارها در معرض رقابت شدید بوده و مجبور به افزایش مزیت رقابتی خود برای زنده ماندن هستند. به عنوان مثال، کسب و کارها باید یک سیستم مدیریت هزینه موثر بکار بگیرند. شواهد بیشتری وجود دارد که نشان میدهد سیستم هزینه یابی سنتی (TCS)[6] میتواند یک مانع اصلی بر سر راه کسب مزیت رقابتی باشد؛ بخاطر این حقیقت که این سیستم اطلاعات غیردقیقی در مورد هزینه های کالاها و خدمات تولید میکند. این منجر به معرفی هزینه یابی برمبنای فعالیت و یک ورژن ساده سازی شده آن با نام هزینه یابی برمبنای فعالیت زمان گرا شده است.

TDABC به خاطر مشکلاتی که سازمان ها در پیاده سازی ABC با آن مواجه میشدند توسعه یافت. کاپلان و اندرسون[7] (2007)، هنگام ارائه ی TDABC یک سیستم هزینه یابی کارامد را برای کسب و کارها تضمین کردند که برای پیاده سازی نیز آسان بود. کاپلان و اندرسون (2007) همچنین اظهار داشتند که این سیستم هزینه یابی جدید مزیت رقابتی قابل توجهی را برای بسیاری از شرکت ها فراهم میکند. اما TDABC چند نقص عمده نیز دارد. اندازه گیری زمان هنوز مشکل ساز است. این بدان علت است که هنگامی که مشاهده مستقیم ممکن نباشد، این سیستم از تخمین های زمانی که توسط اپراتورها زده میشود استفاده میکند. نقطه ضعف دیگر که در این مقاله به آن میپردازیم آن است که TDABC مشکل عمده ای در رابطه با تفسیر خود از ظرفیت خالی بخاطر عدم قطعیت این مقوله دارد. مشخصا ظرفیت بلا استفاده یک مفهوم پیچیده است؛ اما عدم قطعیت در ظرفیت بلا استفاده از عملکرد سازمان ها نشات میگیرد. برخی از انواع سازمان ها مثل سازمان های خدماتی که خدمات 24 ساعته و 365 روزه ارائه میدهند نسبت به بقیه سازمان ها مشکل ساز تر هستند. این مقاله تنها بر عدم قطعیت ظرفیت بلااستفاده بجای عملکرد سازمان ها و یا انواع آنها تمرکز خواهد داشت.

زدودن ظرفیت بلا استفاده ی یک سازمان به طور کلی عبارتست از بهترین راه برای یک مدیر در جهت افزایش بهره‌وری. اما این ظرفیت بلااستفاده بعلت ویژگی های خاصی که دارد هرگز نمیتواند بطور کامل زدوده شود. این شرایط بیشتر در شرکتهای خدماتی دیده میشود تا شرکت های تولیدی. برخلاف بیشتر شرکت های تولیدی، شرکت های خدماتی مانند بیمارستان ها، هتل‌ها و رستوران های خاص، ممکن است خدماتی 24 ساعته و 7 روز در هفته ارائه بدهند. از آنجا که خدمات در چنین صنایعی همزمان تولید و مصرف میشوند، استفاده از ظرفیت شرکت های خدماتی مستقیما به تقاضای مشتریانشان بستگی دارد. علاوه براین، از آنجا که تقاضا نمیتواند به عنوان موجودی شرکت نگهداری شود، زدودن عدم قطعیت از ظرفیت بلا استفاده برای این نوع از شرکت ها مشکل خواهد بود.

بنابراین، هدف نهایی این مقاله تنها حداقل کردن قطعیت ظرفیت بلا استفاده نیست، بلکه افزایش کارایی سیستم TDABC با توضیح دادن و شفاف سازی ظرفیت های بلا استفاده حقیقی و اجباری در هر شیفت میباشد. برای نیل به این هدف یک مطالعه موردی در بیمارستانی واقع در بخش جنوبی ترکیه انجام شده است. این مطالعه موردی نه تنها به درک ما از TDABC کمک میکند بلکه مثالی کارامد است که از طریق آن میتوان تصمیمات موثر در مورد استخدام نیروی کار در بخش خدماتی را فرموله کرد.

ادامه این مقاله به شکل زیر سازماندهی شده است: اطلاعاتی در مورد ظرفیت بلااستفاده ارائه شده و سپس مثال های عددی برای بیان عدم قطعیت ظرفیت بلااستفاده زده شده است. در تلاش برای کمتر کردن این عدم قطعیت، یک چارچوب نظری ساخته شده و این چراچوب از طریق یک مطالعه موردی کسب و کاری در بخش خدمات تست گردیده است.

پیش نیازهای TDABC

در محیط پیشرفته کسب و کارهای کنونی، تولید متمرکز نیروی کار با تولید متمرکز سرمایه ای جایگزین شده است. در نتیجه نقش مستقیم نیروی کار در تولید نیز کاهش یافته است. نشان داده شده که بکارگیری TCS که از ساعت کاری نیروی کار مستقیما به عنوان مبنای تخصیص استفاده میکند، داده های هزینه ای دارای انحراف تولید میکند.

واضح است که شرکتهایی که از داده های هزینه ای دارای انحراف استفاده میکنند فرصت اندکی برای رقابت با رقیبانشان دارند. این نیاز به سیستم هزینه یابی جدیدی برای حمایت از مزیت رقابتی را ایجاد کرده است. علاوه بر آن، سیستم های جدید میتوانند تحقق نوآوری در سازمان ها را حمایت و تشویق نمایند. این منجر به هزینه یابی برمبنای فعالیت شد. سیستم ABC نتایج قابل اعتمادتر و مفیدتری را نسبت به TCS فراهم میکند. این بدان علت است که سیستم ABC از محرک های هزینه ای برای تخصیص هزینه فعالیتها به محصولات و خدمات استفاده میکند. این سیستم متعاقبا رابطه بین محرک‌های هزینه و فعالیتها را تشخیص داده و این رابطه به مدیران برای تحلیل هرچه آسان تر عوامل هزینه ها کمک میکند. بعلاوه این سیستم، اطلاعات بهتری را در مورد هزینه های فعالیت ها، خدمات و محصولات فراهم کرده که این نیز به نوبه خود به بهبود کارایی تصمیم گیری کمک شایانی مینماید. شرکت هایی مثل کریسلر[8] و سیفتی کلین[9] از ABC استفاده کرده و دقت اندازه گیری هزینه های خود را بهبود بخشیده اند.

سیستم ABC علیرغم جذابیتش با چند مشکل عمده نیز مواجه است. پیچیدگی های عملکردی و اندازه گیری ممکن است منجر به مشکلاتی برای مجریان ABC شود، چرا که سیستم ABC نیاز به تخمین هزینه فعالیت ها و همین طور محرک های هزینه دارد. این تخمین ها میتوانند منجر به خطاهای اندازه گیری شوند که این نیز به نوبه خود باعث تخمین نادقیق اطلاعات هزینه ای میشود. دو مشکل دیگر، هزینه های بالای انجام مصاحبه ها و انتزاعی بودن داده های مورد استفاده هستند. علاوه بر آن، فرآیند به روز رسانی سیستم نیز مشکل ساز است. در نهایت، این سیستم زمانی که وجود ظرفیت بلا استفاده را به حساب بیاوریم، به لحاظ تئوریک ناکارآمد خواهد بود. متعاقبا کاپلان و اندرسون TDABC را به عنوان مدلی بازنگری شده از سیستم ABC، به منظور ایجاد سیستم تخصیص هزینه ای قابل اعتمادتر و موثرتر ارائه کردند.

TDABC از آنجا که ما را قادر به تولید اطلاعات جامع درمورد هزینه های محصولات و خدمات میکند، راهی ساده و در عین حال موثر برای انجام فرآیندهای کسب و کار است. این سیستم همچنین گزینه ای عملی، با طراحی خوب و برازنده را برای شناسایی ظرفیت های قابل استفاده به سازمان ها ارائه کرده و به تعیین هزینه و سودآوری محصولات و خدمات آنها کمک میکند. علاوه بر این، TDABC سازمان ها را قادر به بهبود سیستم های مدیریت هزینه خود از طریق جمع آوری داده های هزینه ای قابل اعتماد و کافی کرده است چرا که هزینه های منابع تامین کننده و زمان مورد نیاز برای انجام یک فعالیت با گروه منابع آن تنها فاکتورهای مورد استفاده توسط سیستم TDABC هستند. پیشنهاد میشود که مدیران، هزینه یابی استاندارد را با پیاده سازی سیستم تخصیص TDABC ترکیب کنند. TDABC به روز رسانی آسان سیستم هزینه را حتی در محیط های با سرعت تغییر بالا میسر میکند. این سیستم همچنین بکارگیری سیستم های مدیریت هزینه را با شناسایی ظرفیت های بلا استفاده در یک شرکت امکان پذیر مینماید. اما عدم قطعیت ظرفیت بلا استفاده همچنان در TDABC مشکل آفرین است. بنابراین، باید ساختار ظرفیت بلا استفاده برای درک این عدم قطعیت و حداقل کردن آن در نظر گرفته شود.

ظرفیت بلا استفاده

شرکت ها اغلب محدودیت های خود را با تلاش برای افزایش بهره وری حداقل میکنند. توجه به این نکته مهم است که ممکن است شناسایی محدودیت ها برای مدیران بسیار مشکل باشد، چرا که نیاز به تحقیقی جامع از تمام جنبه ها، بخش ها و فرآیندهای شرکت میباشد.

یکی از محدودیت های اصلی شرکتها، ظرفیت بلا استفاده است که میتواند به عنوان تفاوت بین منابع در دسترس با منابع مصرف شده تعریف شده. به بیان دیگر، ظرفیت بلا استفاده مقداری از ظرفیت است که در فعالیت های اصلی سازمان به کار گرفته نمیشود. همچنین توجه به این نکته ضروری است که ظرفیت بلا استفاده همانطور که توسط کوپر و کاپلان اظهار شده میتواند با تفاضل “کارکرد فعالیت” از “دردسترس بودن فعالیت” تعریف شود. بنابراین، ظرفیت بلا استفاده رابطه بین هزینه منابع استفاده شده و هزینه منابع عرضه شده را نشان میدهد. محققان همچنین تاکید میکنند که ظرفیت عملی مناسب تر از ظرفیت تئوری است؛ بنابراین باید در محاسبات مربوط به ظرفیت بلا استفاده از ظرفیت عملی استفاده شود. با این حال، مفهوم ظرفیت عملی به تنهایی برای استفاده در حداقل کردن یا زدودن پیچیدگی ظرفیت بلا استفاده کافی نیست. این بدان علت است که ظرفیت عملی تعداد کارمندانی که باید تعدیل شده و یا به بخش های بهره ور دیگر انتقال پیدا کنند را نشان نمیدهد.

سیستم های هزینه یابی علاوه بر افشای محدودیت های کارایی و اثربخشی در سازمان، میتوانند برای نشان دادن ظرفیت بلا استفاده یک شرکت نیز بکار گرفته شوند. چرا که سیستم های هزینه یابی علاوه بر اینکه اطلاعات جامعی در مورد شرکت فراهم میکنند، مدیران را قادر به تشخیص شرایط موجود میکنند. در این رابطه یک سیستم مبتنی بر منابع به شرکت ها برای شکل دادن به استراتژی هایشان کمک میکند.

برخلاف TDABC، TCS قادر به شناسایی ظرفیت بلا استفاده نیست؛ چرا که نرخ های سربار از پیش تعیین شده استفاده شده در این سیستم با تقسیم هزینه های سربار تخمین زده شده بر ظرفیت محرک های هزینه کل مثل ساعات کار مستقیم نیروی کار محاسبه میشود. این عمل منجر به خروجی های ناکارآمد میشود چرا که هزینه ظرفیت بلا استفاده به محصولات یا خدمات تخصیص داده میشود. به طور مشابه، سیستم ABC ظرفیت بلا استفاده را آشکار نمیکند چرا که فرض میکند که کارمندان و دیگر منابع همگی با ظرفیت کامل مشغول به کار هستند.

باید از سیستمی دقیق برای نشان دادن کارکرد ظرفیت استفاده شود که مبنایی برای برنامه ریزی و کنترل فعالیت ها باشد. برخلاف TCS و ABC، سیستم TDABC اطلاعات ارزشمندی را با مشخص کردن ظرفیت بلا استفاده فراهم میکند. اما تمام داده هایی که از طریق سیستم TDABC به دست می آیند، باید با جزئیات بیشتری به همراه سیاست های خاص هر شرکت تحلیل گردند؛ مانند طول خدمت روزانه کل که ممکن است توسط مجریان TDABC در نظر گرفته نشود. این بدان دلیل است که ظرفیت بلا استفاده توسط این سیستم به زیربخش های فرعی تقسیم نمیشود. در نتیجه، برای مدیران تحلیل کلی ظرفیت بلا استفاده و تفسیر آن مشکل است.

یک بازرسی دقیق از ظرفیت بلااستفاده شفافیت را در مورد اینکه آیا نیروی کار باید تعدیل شده یا به بخش های دیگر منتقل شود افزایش میدهد. مثال هایی که پیچیدگی ظرفیت بلا استفاده را نشان میدهند، در این بخش ارائه خواهند شد و در بخش بعد یک مطالعه موردی مورد نقد و بررسی قرار خواهد گرفت.

پیش از مثال ها لازم به ذکر است که فرمول های ارائه شده در این مقاله جهت زدودن پیچیدگی و ساده سازی تعیین ظرفیت بلا استفاده میباشند. این فرمول ها در مطالعه موردی نیز برای نمایش راه حل های پیشنهادی برای حل پیچیدگی تعیین ظرفیت بلا استفاده مورد استفاده قرار خواهند گرفت.

مثال 1: این مثال برای نمایش عدم قطعیت ظرفیت بلا استفاده ارائه میگردد:

با فرض اینکه سه یا چهار مسئول پذیرش در هتلی بین 8.00-24.00 ساعت کار میکنند، ممکن است بعلت رسیدن تعداد کمی مشتری در طول آن شیفت ظرفیت بلااستفاده داشته باشیم. از طرف دیگر زمانی که یک گروه مشتری همزمان به هتل برسند، ممکن است تعداد کارمندان شامل مسئولین پذیرش و پیشخدمت ها برای ارائه سطح قابل قبولی از خدمات به این مشتریان ناکافی باشد.

میتوان گفت که عدم قطعیت در ظرفیت بلااستفاده در مثال بالا از عدم قطعیت در تقاضا منجر میشود. عدم قطعیت وضعیتی است که در آن دانش اندکی نسبت به یک موضوع، شرایط یا رویداد خاص داریم؛ به بیان دیگر، عدم قطعیت موقعیتی است که زمانی بوجود میآید که یک مدیر یا کارمند نتواند به دقت یک رویداد خاص را پیش بینی کند. همانطور که پیشتر نیز اشاره شد، ظرفیت بلااستفاده میتواند به عنوان عنصر دارای عدم قطعیت در نظر گرفته شود. عدم قطعیت ظرفیت بلااستفاده ممکن است به دلایل مختلفی ایجاد شود؛ که از میان آنها چهار مورد در اینجا اشاره شده اند. اول، زمانی که رویدادها در یک شرکت مورد انتظار نیستند، ظرفیت بلا استفاده اتفاق می افتد. دوم، احتمال وقوع شرایط غیرعادی است که ممکن است منجر به عدم قطعیت ظرفیت بلااستفاده شود. سوم، زمانی که رفتار کارمند با انتظارات هماهنگی نداشته باشد، برای آنها سخت خواهد بود که عملکردی موثر داشته باشند. این نیز میتواند منجر به وقوع ظرفیت بلا استفاده گردد. چهارمین و مهمترین دلیل عدم قطعیت تقاضاست که ممکن است منجر به عدم قطعیت ظرفیت بلا استفاده شود. این بدان علت است که زمانی که یک مشتری نیاز به محصول یا خدمتی دارد، میتواند آن را در هر لحظه ای از شیفت کاری درخواست کند. بنابراین باید حداقل یک کارمند در طول هر شیفت دردسترس باشد. در این خصوص، کمبود تعداد مشتریان میتواند منجر به بروز ظرفیت بلا استفاده گردد. عدم قطعیت درظرفیت بلا استفاده هم صنایع تولیدی و هم صنایع خدماتی را تحت تاثیر قرار میدهد و ممکن است منجر به سیاست های قیمت گذاری ناکارامد شود که این نیز به نوبه خود ممکن است یکی از علت های اصلی نارضایتی مشتری باشد.

در شرکت های خدماتی برای رسیدن به تعادل بین جریان های ورودی و خروجی، باید ظرفیت طول مدت ارائه خدمت بزرگتر از تقاضای مورد انتظار باشد. در همین حال به علت عدم قطعیت در زمان تولید، نیاز به پیاده سازی استراتژی مشابهی برای شرکت های تولیدی احساس میشود. برای این نوع از شرایط، یکی از راه هایی که مدیران میتوانند تصمیمی کارآمد اتخاذ کنند، در نظر گرفتن ظرفیت بلا استفاده است. این بدان علت است که تاکید بر هزینه های ناشی از ظرفیت بلا استفاده ممکن است منجر به کاهش منابع ظرفیت بلا استفاده گردد. در کل، سه تصمیم اصلی باید گرفته شود. اولی افزایش خروجی سازمان یا کاهش مقدار منابع تخصیص داده شده است؛ به عنوان مثال سازمان ها میتوانند کارآیی عملیات خود را از طریق افزایش تقاضای مشتریان یا کاهش منابع تخصیص داده شده افزایش دهند. دومی کاهش تعداد کارمندان است، گرچه مدیران باید همواره برای هر شیفت حداقل یک کارمند استخدام نمایند. تاکید بر این نکته نیز ضروری است که اخراج کارمندان نیز عمل مطلوبی نیست. بنابراین در صورت امکان (اگر سایر دپارتمان ها نیاز به آموزش کارمندان جدید دارند و و اگر کارمندانی که باید اخراج شوند، برای رفع نیازمندی های این دپارتمان ها صلاحیت دارند) این کارمندان باید در دپارتمان های دیگر شرکت به کار گرفته شوند. ابتکار دیگر مدیران، اجازه دادن به کارمندان برای هدایت ظرفیت های بلا استفاده شان به سمت بخش های بهره ور تر است. با انجام این کار، زمانی که تقاضای مشتریان نمیتواند افزایش یابد، تاثیرات منفی ناشی از ظرفیت بلااستفاده به حداقل خود میرسد. در نتیجه، میتوان گفت رسیدگی به ظرفیت بلااستفاده در هر شیفت باید به دقت و به طور موثر برای اتخاذ تصمیمات صحیح انجام گیرد.

مثال 2: این مثال برای تاکید بر اینکه باید برای هر شیفت کاری یک تحلیل ظرفیت بلااستفاده مجزا صورت بگیرد، ارائه شده است.

شرکت X دو شیفت کاری در هر روز دارد و ظرفیت بلااستفاده در شیفت اول و شیفت دوم به ترتیب عبارتند از 10000 دقیقه و 12000 دقیقه. اگر ظرفیت عملی هریک از کارکنان برابر با 11000 دقیقه باشد، مدیری که تحلیل عمومی انجام میدهد میتواند بگوید که مقدار کل ظرفیت بلااستفاده برابر با ظرفیت عملی دو کارمند (10000 دقیقه + 12000 دقیقه = 2*11000 دقیقه) میباشد، بنابراین میتوان دو کارمند را اخراج کرد. اما زمانی که تحلیل ظرفیت بلااستفاده بر مبنای هر شیفت انجام میشود میتوان گفت که تنها یک کارمند باید اخراج شود. علاوه بر این کارمندی که در شیفت اول کار میکند باید برای انجام امور بهره ور تر به شیفت دوم منتقل شود. میتوان یک کارمند از شیفت دوم را اخراج کرد (چرا که ظرفیت بلااستفاده از ظرفیت عملی یک کارمند بیشتر است) اما یک کارمند برای شیفت اول نیاز است (10000 دقیقه – 11000 دقیقه) که مقدار کل 1000 دقیقه نیاز است.

زمانی که این مثال تحلیل میشود، مشخص میشود که یک تحلیل جداگانه از ظرفیت بلا استفاده باید برای هر شیفت هدایت شود. این بعلت این حقیقت است که در برخی مواقع ظرفیت بلا استفاده در یک شیفت ممکن است کمتر از ظرفیت عملی یک کارمند شود. اما اگر مقدار کل ظرفیت بلا استفاده برای تمام شیفت ها در نظر گرفته شود، آنگاه این مقدار به راحتی ممکن است بزرگتر از ظرفیت عملی یک کارمند شود. این ممکن است منجر به تصمیم گیری ناصحیح شود چرا که به نظر میرسد تعداد کارمندانی که باید اخراج شده و یا به دیگر بخش ها فرستاده شوند بیشتر از تعدادی است که باید باشد.

مثال 3: این مثال مشخص میکند که تحلیل ظرفیت بلا استفاده باید با در نظر گرفتن طول ارائه خدمت کسب و کار انجام گیرد.

هتل BCD ده کارمند مسئول پذیرش دارد. آنها ماهانه 2240 ساعت کار میکنند. (10 مسئول پذیرش * 8 ساعت در روز * 28 روز در ماه). اگر مسئولین پذیرش 15% زمان خود را برای استراحت سپری کنند، ظرفیت عملی کل آنها برابر با 114240 دقیقه در هر ماه خواهد بود (ظرفیت کل عملی برای هر مسئول پذیرش 11424 دقیقه خواهد بود). آنها تنها 33600 دقیقه برای رسیدگی به مشتریان نیاز دارند، بنابراین ظرفیت بلااستفاده برابر با 80640 دقیقه (33600 دقیقه – 114240 دقیقه). از آنجا که ظرفیت عملی سه کارمند (34272 دقیقه) بیشتراز دقایق مورد نیاز برای انجام کار است (33600 دقیقه)، به نظر میرسد که سه کارمند برای این هتل کافی باشد. اگر هفت کارمند اخراج شوند (3 کارمند – 10 کارمند یا به عبارتی 11424 دقیقه/80640 دقیقه)، مشکلات عدم کارایی رخ داده است چرا که این تعداد نه تنها شامل کارمندانی که باید از هتل اخراج شوند نیست بلکه شامل کارمندانی که باید باقی مانده و به بخش های دیگر هتل منتقل شوند نیز میشود. در واقع، هتل BCD خدماتی 24 ساعته ارائه میکند، بنابراین به حداقل 43200 دقیقه ( 30 روز در هر ماه* 24 ساعت در هر روز* 60 دقیقه در هر ساعت) در هر ماه نیاز دارد. بنابراین حداقل چهار مسئول پذیرش (11242 دقیقه/43200 دقیقه= 3.78 دقیقه) مورد نیاز هتل هستند. از این دیدگاه، نکته مهم در اینجا آن است که مجریان باید طول دوره خدمت کسب وکار را تشخیص دهند.

علاوه بر آن، ممکن است هر کسب و کار نیاز به در نظر گرفتن شرایط منحصر به فرد خود داشته باشد. برای درک این شرایط فرض کنید هتل BCD همیشه 90% خدمات خود را بین ساعات 12:00-8:00 ارائه میدهد، در این صورت این هتل به بیش از چهار مسئول پذیرش در این بازه زمانی نیاز دارد چرا که تعداد مشتریانی که در یک زمان به هتل میرسند ممکن است به بیش از یک مسئول پذیرش برای سرویس دهی نیاز داشته باشد. بنابراین تحلیل شیفت های کاری به مدیران برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک کمک شایانی خواهد کرد.

برای جمع بندی باید گفت مدیران باید در قدم اول زمان مورد نیاز برای پایداری خدمات یک کسب و کار را تعیین کنند. آنها همچنین باید تعداد مورد نیاز کارمندان برای هر شیفت را با تحلیل کثرت تقاضای مشتریانشان مشخص نمایند. در نهایت، زمان های بلااستفاده ارزیابی شده کارمندان باید از میان رفته و یا به دیگر بخش ها برای افزایش بهره وری سازمان منتقل شود.

برطرف کردن عدم قطعیت ظرفیت بلا استفاده: یک چارچوب نظری

عدم قطعیت ظرفیت بلااستفاده مساله ای مهم برای بسیاری از مدیران است، که میتوانند این مشکل را با در نظر گرفتن دو مفهوم جدید که توسط نویسندگان این مقاله ایجاد شده حل کنند: ظرفیت بلا استفاده حقیقی و ظرفیت بلا استفاده اجباری. توصیف ساختارهای این دو مفهوم در ادامه آمده است:

ظرفیت عملی (Pc): این ظرفیت، طول مدت انجام کار حقیقی را نشان میدهد. این ظرفیت با تفاضل زمان برنامه ریزی شده برای استراحت، آموزش، جلسات، نگهداری و تعمیرات و دیگر منابع بیکاری از نقطه نظر ظرفیت تئوریک محاسبه شود. منطق اصلی ظرفیت تئوریک آن است که تمام پرسنل و تجهیزات با بیشترین کارایی خود عمل کنند. در این خصوص ظرفیت تئوریک غیرواقعی است چرا که اختلالات نرمال حین کار مثل تعمیرات، نگهداری و نوسانات برنامه ای را در نظر نمیگیرد. علاوه براین رسیدن به این ظرفیت غیرممکن است چرا که در زندگی حقیقی، کارکنان به استراحت هایی برای رفع خستگی نیاز دارند. “ظرفیت عملی یک کارمند” و “ظرفیت عملی کل کارمندان” به ترتیب با Pc و Pct نشان داده میشوند.

زمان صرف شده برای انجام یک کار (Ts): این زمانی است که توسط کارمندان برای انجام یک کار خاص صرف میشود. زمان های مورد نیاز برای هر مشتری برای محاسبه زمان مورد نیاز برای انجام یک کار جمع میشوند. برای مثال اگر تعداد کل 50 مشتری (30 مشتری موجود و 20 مشتری جدید) برای شرکت X داشته باشیم و سفارشی از یک مشتری موجود 10 دقیقه زمان لازم داشته باشد، و اگر یک مشتری جدید به 2 دقیقه زمان اضافی نیاز داشته باشد، سپس زمان صرف شده برای این کار برابر با 540 دقیقه خواهد بود (30 مشتری موجود * 10 دقیقه + 20 مشتری جدید * 12 دقیقه). (توجه کنید که یکی از فرضیات مهم این پژوهش این است که زمانی که مدت زمان صرف شده برای یک کار بیشتر از طول شیفت کاری باشد، همیشه حداقل یک کارمند در طول شیفت مشغول به کار خواهد بود. همچنین فرض میشود که تمام مشتریان در یک زمان نمیرسند، بنابراین زمان صرف شده برای یک کار، کار انجام شده در طول کل شیفت را نشان میدهد)

زمان مورد نیاز برای یک کار (Tr): این زمان شیفت کاری است که توسط سیاست کسب و کار تعیین میشود. به بیان دیگر، این زمان، طول مدت ارائه خدمت شرکت میباشد. اگر هر شیفت کاری شامل تنها یک کارمند باشد، مدت زمان ارائه خدمت (زمان مورد نیاز برای یک کار) برای یک شرکت ممکن است بیشتر از زمان صرف شده برای انجام یک کار باشد. اگر هر شیفت بیش از یک کارمند داشته باشد، زمان صرف شده برای انجام یک کار ممکن است بیشتر از طول مدت ارائه خدمت باشد.

اکنون دو مفهوم پیشنهادی ظرفیت بلا استفاده حقیقی و ظرفیت بلا استفاده اجباری میتوانند به شکل زیر توضیح داده شوند:

ظرفیت بلا استفاده حقیقی (Ruc): این ظرفیت بلااستفاده واقعی برای یک کسب و کار است که تعداد کارمندانی را نشان میدهد که باید از دپارتمان اخراج شوند. به عنوان جایگزینی برای اخراج، اگر سایر دپارتمان ها نیاز به آموزش کارمندان جدید داشته و کارمندانی که باید اخراج شوند صلاحیت لازم برای رفع نیازمندی های این دپارتمان ها را داشته باشند، مدیران میتوانند این کارمندان را به سایر دپارتمان های شرکت منتقل کنند.

ظرفیت بلا استفاده حقیقی با ضرب “ظرفیت عملی یک کارمند” در بخش عدد صحیح تعداد اعشاری محاسبه میشود. این عدد اعشاری با تقسیم تفاضل “ظرفیت های عملی کل کارمندان” از “زمان مورد نیاز برای انجام یک کار” تقسیم بر “ظرفیت عملی یک کارمند”، به دست می آید.

اما “زمان مورد نیاز برای انجام یک کار” هنگامی که “زمان صرف شده برای یک کار” بیشتر از “زمان مورد نیاز برای انجام یک کار باشد” با “زمان صرف شده برای یک کار” در فرمول جایگزین میشود. ظرفیت بلا استفاده حقیقی میتواند تنها مقادیر عدد صحیح بگیرد و همیشه برابر با ضرب ظرفیت عملی کارمندان میباشد.

ظرفیت بلا استفاده اجباری (Cuc): این ظرفیت بلا استفاده الزامی است و برای تداوم کار یک کسب و کار ضروری است. برخلاف ظرفیت بلا استفاده حقیقی این ظرفیت تعداد کارمندانی را نشان میدهد که باید به سایر بخش های بهره ور سازمان مثل فرستادن نامه های الکترونیکی به مشتریان برای یادآوری تاریخ های رزرو، آگاه ساختن مشتریان از پیشرفت ها یا هرکار دیگری که در شرح وظایف آنها نیست، منتقل شوند.

هر کسب وکاری سیاست فروش، پیشرفت و توزیع مخصوص خود را دارد. یکی از مهم ترین سیاست های یک کسب و کار سیاست طول دوره ارائه خدمت میباشد. با توجه به طول دوره ارائه خدمت، در حالت کلی بسیاری از کسب و کارها به سه گروه مختلف تقسیم میشوند؛ کسب و کارهایی که خدمات 8، 16 یا 24 ساعته ارائه میکنند. همچنین تاکید بر این نکته ضروری است که طول مدت ارائه خدمت (ظرفیت) باید بیشتر از تقاضای مورد انتظار بعلت عدم قطعیت تقاضا باشد.

ظرفیت بلا استفاده اجباری با “ضرب ظرفیت عملی یک کارمند” در بخش اعشاری عدد اعشاری محاسبه میشود. علاوه بر آن هنگامی که “زمان مورد نیاز برای انجام یک کار” بیشتر از “زمان صرف شده برای یک کار” شود، این اختلاف باید با ضرب “ظرفیت عملی یک کارمند” در بخش اعشاری عدد اعشاری به مقدار قبلی اضافه شود. همان طور که در بالا توضیح داده شد، عدد اعشاری از تقسیم تفاضل “ظرفیت های عملی کل کارمندان” از “زمان مورد نیاز برای انجام یک کار” تقسیم بر “ظرفیت عملی یک کارمند”، به دست می آید. اما “زمان مورد نیاز برای انجام یک کار” هنگامی که “زمان صرف شده برای یک کار” بیشتر از “زمان مورد نیاز برای انجام یک کار باشد” با “زمان صرف شده برای یک کار” در فرمول جایگزین میشود.

ظرفیت های بلااستفاده حقیقی و اجباری میتوانند به شکل زیر فرموله شوند:

با فرض Ts< Tr داریم: Ruc = X * Pc

که در آن Ruc ظرفیت بلا استفاده حقیقی، Pc ظرفیت عملی یک کارمند و X بخش عدد صحیح عدد اعشاری میباشد. یک عدد اعشاری به شکل X.abc را در نظر بگیرید که در آن X بخش عدد صحیح و abc بخش اعشاری شامل اولین سه اعشار عدد اعشاری میباشد.

عدد اعشاری میتواند به شکل زیر محاسبه شود:

(Pct – Tr)/ Pc = X.abc

Cuc= (Tr – Ts) + abc * Pc

که در آن Cuc ظرفیت بلا استفاده اجباری، Tr زمان مورد نیاز برای انجام یک کار، Ts زمان صرف شده برای یک کار، abc بخش اعشاری شامل سه اعشار اول عدد اعشاری و Pc ظرفیت عملی یک کارمند میباشد.

با فرض Ts >= Tr داریم: Ruc = X * Pc

که در آن Ruc ظرفیت بلا استفاده حقیقی، Pc ظرفیت عملی یک کارمند و X بخش عدد صحیح عدد اعشاری است.

Cuc= abc * Pc

که در آن Cuc ظرفیت بلا استفاده اجباری، abc بخش اعشاری شامل اولین سه اعشار عدد اعشاری و Pc ظرفیت عملی یک کارمند میباشد.

زمانی که فرمول تحلیل میشود، میتوان به این نتیجه رسید که ظرفیت کل بلا استفاده که شامل ظرفیت های حقیقی و اجباری بلا استفاده است، برابر با تفاضل “ظرفیت عملی کل” از “زمان صرف شده برای یک کار” است. بنابراین این تفاضل که میتواند به عنوان اثباتی برای فرمول ارائه شده زیر تلقی شود، به شکل زیر فرموله میشود:

Cuc +Ruc = Pct – Ts (A)

اثبات فرمول (A) به شکل زیر میباشد:

با فرض Ts< Tr داریم:

Ruc + Cuc = (Tr – Ts) + X * Pc + abc * Pc

Ruc + Cuc = (Tr – Ts) + Pc (X + abc)

Ruc + Cuc = (Tr – Ts) + (Pct – Tr)

ظرفیت کل بلا استفاده = Pct – Ts

با فرض Ts >= Tr داریم:

Ruc + Cuc =X * Pc + abc * Pc

Ruc + Cuc = Pc (X + abc)

ظرفیت کل بلا استفاده = Pct – Ts

این فرمول ها نشان میدهند که بدون انجام یک تحلیل همراه با جزئیات مورد نیاز و جداسازی ظرفیت بلا استفاده به ظرفیت بلا استفاده حقیقی و اجباری، مدیران نمیتوانند تصمیمات دقیقی در مورد تعداد کارمندانی که باید اخراج شده و یا به سایر بخش های بهره ورتر منتقل شوند، اتخاذ کنند. از این دیدگاه کارایی فرمول های بالا میتواند در مطالعه موردی پیش رو مشخص شود.

مطالعه موردی

همان طور که در بخش های پیشین ذکر شد، تعریف ظرفیت بلا استفاده و هماهنگی کارکنان، در سازمان های پیچیده بسیار مشکل تر است. این پیچیدگی در مطالعه موردی پیش رو در ترکیب با چارچوب تئوریک روشن میشود. ابتدا متدولوژی تحقیق آورده شده و در ادامه مطالعه موردی ارائه خواهد شد.

روش تحقیق

روش استفاده شده در این تحقیق یک “مطالعه موردی” است. این روش بدان علت انتخاب شده که دیدگاه وسیعی را برای تحقیق فراهم میکند. سیاست ارائه خدمات 24 ساعته در بیمارستان ها به آشکارسازی اهمیت ظرفیت بلااستفاده کمک شایانی میکند؛ بنابراین برای افزایش اعتبار پژوهش یک بیمارستان انتخاب شده است.

در این رابطه، ابتدا یک مطالعه موردی توصیفی برای شناسایی شرایط کنونی بیمارستان انجام شده و در پی آن یک مطالعه موردی توضیحی برای ارزیابی کاربرد مفاهیم پیشنهادی انجام شده که هدف آن حداقل کردن عدم قطعیت ظرفیت بلا استفاده بخش های مختلف بیمارستان میباشد.

محققان برای تحقیق در مورد محیط کنونی کاری بخش های مختلف بیمارستان، بازدیدهای منظمی از بیمارستان داشته اند. بنابراین در این مطالعه، مصاحبه های رو در رو با مدیریت بیمارستان و دبیران و منشی ها انجام شده و از مشاهدات مستقیم جامع همراه با جمع آوری مستندات به عنوان روش های جمع آوری داده استفاده شده است. بر این اساس، عملکرد روزانه منشی های بیمارستان حداقل سه بار در هر ماه در طول سال 2010 تحلیل شده است.

علاوه بر مشاهدات و مصاحبه های رو در رو، محققان قادر به کسب حجم عظیمی از داده ها از طریق تماس های تلفنی با مدیران و منشی ها شدند. داده های جمع آوری شده به شکل زیر تحلیل شده اند.

شرکت مطالعه موردی

بیمارستان آلفا (مدیریت بیمارستان از محققان درخواست عدم افشای نام بیمارستان را نموده است)، که در آن مطالعه موردی انجام شده، یک بیمارستان خصوصی با تجهیزات کامل است که خدمات اورژانس 24 ساعته برای بیماران ارائه میکند. این بیمارستان در آدانا، منطقه ای در جنوب ترکیه واقع است.

این پژوهش زمان صرف شده توسط منشی ها را تنها برای دپارتمان عمل جراحی عمومی تحلیل کرده است. یک آنالیز هزینه های ظرفیت در سطح دپارتمان این بینش را به ما میدهد که آیا مدیران دپارتمان در پاسخ به شرایط واکنش موثری نشان میدهند یا خیر. به همین دلیل، این مطالعه مدیریت ظرفیت منشی های دپارتمان عمل جراحی عمومی را تسهیل میکند.

همان طور که پیشتر نیز اشاره شد، یک شیفت کاری همیشه ابزاری مهم برای مدیر در فرآیند تصمیم گیری است. بنابراین شیفت های کاری بیمارستان در شکل1 برای تعیین ظرفیت بلا استفاده منشی ها به نمایش گذاشته شده اند.

همان طور که در شکل1 نشان داده شده، منشی ها 24 ساعت در روز (3 شیفت کاری) کار میکنند. به طور متوسط، دو، چهار و سه منشی به 60 بیمار (40 بیمار جدید و 20 بیمار موجود)، 160 بیمار (50 بیمار جدید و 110 بیمار موجود) و 110 بیمار (40 بیمار جدید و 70 بیمار موجود) به ترتیب در شیفت اول، دوم و سوم خدمات ارائه میدهند. در کل 9 منشی در دپارتمان جراحی عمومی مشغول به کار بوده و تعداد بیمارانی که در هر روز به این دپارتمان میرسند در حدود 330 بیمار میباشد.

همچنین تاکید بر این نکته ضروری است که داده های مربوط به تعداد بیماران یا زمان مورد نیاز برای هر بیمار نشانگر مقادیر واقعی جمع شده از یک دوره زمانی یک ساله است. به بیان دیگر محققان زمان های متوسط را محاسبه نکرده و بنابراین مقادیر نشان داده شده در شکل1 و زمان های استفاده شده در محاسبات ظرفیت بلا استفاده میتوانند به عنوان مقادیر استاندارد در نظر گرفته شوند.

ظرفیت های بلا استفاده منشی ها ابتدا با استفاده از TDABC تحلیل شده و سپس یک تحلیل جدید از ظرفیت بلا استفاده حقیقی و اجباری ارائه خواهد شد.

یک تحلیل سنتی از ظرفیت بلا استفاده

بنابر مصاحبه ها و مشاهدات، منشی ها 20% زمان خود را صرف استراحت و آموزش میکنند و به ترتیب زمان 8 و 4 دقیقه را برای یک بیمار جدید و یک بیمار موجود اختصاص میدهند. با در نظر گرفتن تمامی این متغیرها، محاسبات ظرفیت بلا استفاده به شکل زیر ارائه میگردد:

منشی ها به 1840 دقیقه برای هر بیمار در هر روز نیاز دارند (130 بیمار جدید* 8 دقیقه برای هر بیمار + 200 بیمار موجود * 4 دقیقه برای هر بیمار).

ظرفیت عملی منشی ها: 9 منشی * 8 ساعت در هر روز کاری* 60 دقیقه در هر ساعت * 0.80 = 3456 دقیقه (9/3456= 384 دقیقه ظرفیت عملی هر منشی)

این نشان میدهد که منشی ها قادر به 3456 دقیقه کار برای دپارتمان جراحی عمومی هستند اما درحال حاضر تنها 1840 دقیقه کار میکنند، بنابراین اختلاف این دو مقدار ظرفیت بلا استفاده را نشان میدهد (1840 دقیقه – 3456 دقیقه = 1616 دقیقه). این بدان معنا است که چهار منشی (384/1616= 4.21) باید از بیمارستان اخراج شده یا در صورت امکان در دپارتمان های دیگر بیمارستان به کار گرفته شوند.

اما این نتیجه ممکن است صحیح نباشد، چرا که اطلاعات کافی در مورد تعداد منشی هایی که باید اخراج شده و یا به دپارتمان های دیگر منتقل شوند فراهم نمیکند. بنابراین نمیتوان بر مبنای این داده ها تصمیمات کارامدی در مورد نیروی کار گرفت. در نتیجه یک مدل ترکیبی جدید برای بهبود کارایی مورد نیاز است.